Uusi Berkeley-tutkimus osoittaa, että tekoäly ei vapauta aikaa, vaan se tehostaa työtä. Executive Coach Harriet Bodö kertoo, miten tekoälystä saadaan todellista hyötyä arjessa.
Olemme parhaillaan keskellä murrosta, jossa on kyse muustakin kuin tekoälyn käytöstä. Elämme aikaa, joka on yhtä murroksellista kuin traktorin tulo maatalouteen tai sähkön tulo kotitalouksiin. Erona entiseen on se, ettei kyse ole enää vain työntekijöiden työn helpottamisesta, vaan tällä kertaa pelissä ovat myös johtajien roolit. Konsulttiyhtiö EY:n globaali innovaatiojohtaja Joe Depa on erityisen huolissaan talouden, hankinnan ja projektinohjauksen keskijohdosta, sillä tekoäly tekee jo nyt monet heidän tehtävistään paremmin, kuten raporttien kokoamisen ja tiimien välisen koordinoinnin. Keskijohdon työtä tehdään paremmin ja nopeammin tekoälyn avulla yhä useammalla muullakin alalla.
Harvard Business Review’ssa helmikuussa 2026 julkaistu, kahdeksan kuukautta kestänyt Berkeley-tutkimus paljastaa tekoälyn odottamattoman varjopuolen työelämässä: tekoäly ei käytännössä vapauta aikaa, vaan se tehostaa ja tiivistää työtä. Työntekijät ottavat vastaan enemmän tehtäviä ja päästävät työn liukumaan aikaan, joka oli ennen vapaa-aikaa: he tekevät ”viimeisen kehotteen” (promptin) ennen tietokoneen sulkemista, jotta tekoäly voi jatkaa työskentelyä, tai lähettävät promptin kesken kokouksen, jolloin käynnissä on kaksi asiaa samanaikaisesti yhden sijaan. Juuri tämä kaksoistyöskentely tekee tekoälystä niin houkuttelevan tehokkaan – ja niin helppoa käyttää väärällä tavalla.
Suuri osa nykypäivän työstä tehdään lisäksi yksin, etenkin etänä kotona. Emme aina uskalla tai tiedä, miten pyytää apua, palautetta tai yhteistyötä. Tällöin tekoälystä tulee liian helppo kollega, jolta kysyä: se on aina tavoitettavissa eikä aseta sosiaalisia vaatimuksia. Jos korvaamme ihmisten välisen yhteistyön nopeilla tekoäly vastauksilla, menetämme sekä vapautetun ajan että kyvyn tehdä yhteistyötä – jotka molemmat ovat psyykkisesti turvallisten ja innovatiivisten työpaikkojen tärkeitä kulmakiviä.
Onko itseohjautuvuus saanut kolauksen, ja puuttuuko johtajuudesta selkeät tavoitteet, odotukset ja seuranta? Onko tämä syy siihen, ettemme onnistu käyttämään vapautunutta aikaa parhaalla mahdollisella tavalla kestävämmän työelämän saavuttamiseksi, joka tuottaisi myös tuloksia?
Aivomme ovat jääneet savannille
Aivojamme ei ole rakennettu nykyistä korkeateknologista yhteiskuntaa varten. Jatkuvat keskeytykset vaativat energiaa, ja keskittymisen palauttaminen keskeytyksen jälkeen kestää keskimäärin 27 minuuttia. Keskittymiskyky itsessään on myös heikentynyt: aivotutkija Anders Hansenin viittaaman tutkimuksen mukaan aika, joka kuluu ennen kuin tarkkaavaisuutemme herpaantuu ruudun ääressä, on pudonnut 47 sekuntiin – kun se kaksi vuosikymmentä sitten oli kaksi ja puoli minuuttia. Pystymme tekemään useita asioita yhtä aikaa (multitaskaus), mutta aivot selviävät vain yhdestä asiasta kerrallaan. Berkeleyn tutkijat kutsuvat tätä äärimmäiseksi multitaskaukseksi: luonnoksen kirjoittamista samalla kun tekoälyltä pyydetään ideoita ja tekoälyn annetaan vielä työstää taustalla täysin toista tehtävää. Tämä tuo nopeutta mutta maksaa keskittymiskyvyssä, ja päivän mittaan kaikkien näiden vaihtojen summa nousee merkittäväksi – juuri sellaiseksi kalliiksi hukka-ajaksi, jonka vuoksi aika, jonka tekoälyn piti vapauttaa, meneekin hukkaan.
Tekoälyn vapauttama aika on käytettävä keskittymiskyvyn uudelleen harjoittamiseen, esimerkiksi pitämällä kädet aktiivisina ilman ruutua: neulomalla, piirtämällä tai tekemällä muistiinpanoja käsin. Aikaa tulisi käyttää myös sellaisten kokousten järjestämiseen, joissa on riittävästi aikaa keskustelulle ja ongelman ratkaisulle – ei useampiin ja lyhyempiin kokouksiin vain siksi, että kalenteri sen sallii. Mutta kyse on myös uudesta taidosta, jota meidän kaikkien on harjoiteltava: oikeasta ja älykkäästä kehotteiden antamisesta (promptaamisesta), selkeästä delegoinnista tekoälylle ja sen jälkeen uskallettava jättää tehtävä sen hoidettavaksi. Anna tekoälylle aikaa työskennellä, tee jotain muuta sillä välin ja palaa asiaan keskittyneenä sen sijaan, että istuisit odottamassa tai hyppisit edestakaisin tehtävien välissä.
Tietotyöntekijät (knowledgeworkers) hyötyvät tällä hetkellä eniten tekoälystä, mutta emme ole vielä oppineet käyttämään sitä älykkäästi. Avain on raamien ja pelisääntöjen luominen sille, miksi, milloin ja miten tekoälyä tulisi tai ei tulisi käyttää tiimissä – start with why, kuten Simon Sinek on meille viisaasti opettanut. Johtajilla, joilla on pitkä kokemus tiimien johtamisesta, on usein jo valmiiksi kyky delegoida ja luottaa siihen, että työ tulee tehdyksi ilman, että sitä tekee itse – tapa, joka on kullanarvoinen nyt, kun kollegan nimi on tekoäly. Jos raamit ovat epäselvät, aikaa ja energiaa kuluu sen pohtimiseen, mikä on sallittua, sen sijaan että keskityttäisiin siihen, mitä tekoäly voisi todellisuudessa vapauttaa.
Mitä tapahtuu, jos menetämme kriittisen ajattelun?
Tekoäly hallusinoi ja antaa meille mielellään vastauksen, joka tekee meidät tyytyväisiksi, ellemme rakenna siihen ominaisuutta haastaa meitä. Jos käytämme tekoälyä liian usein ja liian yksinkertaisiin asioihin, vaarana on, että alamme epäillä itseämme. Kysymme tekoälyltä asioita, joissa olemme jo asiantuntijoita, ja alamme epäillä itse kirjoittamaamme vain siksi, että tekoäly esittää kysymyksen. Emme myöskään pääse karkuun vastuuta. Emme voi delegoida sitä tekoälylle, vaikka se onkin joskus helpoin ja nopein tapa.
Yhä tärkeämpi kysymys on se, miten työelämässä olevat nuoret ehtivät kerryttää kokemusta, jota kriittinen ajattelu todellisuudessa vaatii. Brittiläinen kyselytutkimus 850 yritysjohtajalle osoittaa, että lähes 4 kymmenestä yrityksestä on jo vähentänyt aloituspaikkojaan tekoälyn vuoksi, ja Anthropocin toimitusjohtaja Dario Amodei on ennustanut, että puolet toimistojen aloitustason työpaikoista saattaa hävitä viiden vuoden kuluessa. EY:n Joe Depa toteaa kuitenkin samalla, että vastavalmistuneet ovat usein paremmin varustautuneita, koska he ovat jo tottuneita tekoälyn käyttäjiä.
Uskon yhä vahvemmin siihen, että kaksisuuntainen mentorointi on molempia osapuolia hyödyttävä ratkaisu sekä nuorille että vanhemmille työelämässä – ja kenties yksi parhaista tavoista hyödyntää tekoälyn vapauttamaa aikaa sekä jakaa osaamista aktiivisesti.
Tee kuten Stordalen
Finlandssvenska Chefsdagenilla viime keväänä konsulttiyhtiö Avauksen toimitusjohtaja Emma Storbacka nosti esiin selkeän eron Ruotsin ja Suomen välillä. Ruotsissa keskitytään enemmän innovaatioihin tekoälyn vapauttamalla ajalla. Suomessa olemme edelleen keskittyneitä kustannuksiin ja nopeita vähentämään henkilöstöresursseja sen sijaan, että investoisimme aikaa kehitykseen ja kasvuun.
Puhutteleva esimerkki siitä, miten vapautunut aika käytetään parhaiten sekä liiketoiminnan että henkilöstön kannalta, oli Petter Stordalenin luennossaan jakama tarina. Yhdessä konsernin hotelleista säästettiin kuukaudessa 460 tuntia tekoälyn ansiosta operatiivisessa toiminnassa. Henkilöstöä vähentämällä saavutettavan tehostamisen sijaan vapautunut aika käytettiin siihen, että oltiin enemmän läsnä ja tarkkaavaisia sille, mitä ympärillä tapahtui: nähtiin toiset ja oltiin vuorovaikutuksessa, autettiin asiakkaita ja hoidettiin pikkuasioita ohi mennen. Tulos puhuu puolestaan: korkeimmat arvosanat sekä asiakastyytyväisyydessä että henkilöstön sitoutumisessa – ja tietysti vaikutus, joka näkyy myös viivan alla.
3 vinkkiä tekoälyn vapauttaman ajan optimointiin
- Rakenna kaksiosainen sisäinen mentorointi. Anna nuorempien opettaa vanhemmille tekoälyn käyttöä. Anna vanhempien opettaa nuoremmille, että nopea johtopäätös ei ole aina kestävä tai viisas johtopäätös, ja jakaa kokemustaan kriittisestä ajattelusta. Mentorointi lisää myös ymmärrystä erilaisista viestintä tyyleistä ja yhteistyön tärkeydestä.
- Aseta raamit ja pelisäännöt tekoälyn käytölle: mitä työkaluja käytämme, mitä dataa ja tietoa voimme ladata, ja milloin tekoäly on paras kollega verrattuna siihen, milloin luomme eniten arvoa yhdessä. Berkeleyn tutkijat kutsuvat tätä tekoälykäytännöksi (AI praxis): yhteiseksi lähestymistavaksi sille, mikä on kohtuullista – Pohjanmaalla voimme kutsua sitä maalaisjärjeksi ja yhteiseksi sovittu pelikentäksi.
- Opetelkaa promptaamaan älykkäästi, jotta voitte delegoida luottavaisin mielin. Rakentakaa valmiita agentteja, taitoja (skills) ja malleja, joita kaikki tiimissä ja koko organisaatiossa voivat käyttää. Tämä vapauttaa aikaa omissa oloissaan kokeilemisesta yhteiseen toimintatapaan, jota voidaan mitata ja joka rakentaa entistä parempia sisäisiä malleja.
Jos todella haluatte hyödyntää tekoälyn vapauttaman ajan, kyse on sellaisen tiimin rakentamisesta, joka vie teidät tulevaisuuteen: tiimityöpajoja tiedonjakoa varten, yhteinen visio ja säännöllisiä osaamisen jakamissessioita. Käyttäkää aika brainstormingiin, tuotekehitykseen, innovaatioihin ja ennen kaikkea yhteiseen kriittiseen ajatteluun.Kyse ei ole siitä, ettemmekö osaisi työskennellä tai ettei meillä olisi oikeaa osaamista. Kyse on siitä, että meidän on nyt opittava työskentelemään uudessa kontekstissa, uusin edellytyksin ja uuden tekoälyksi kutsutun kollegan kanssa – kollegan, joka lisäksi tulee monissa eri muodoissa ja versioissa. Juuri siksi on syytä muistuttaa siitä, mikä ei muutu.
Me ihmiset olemme edelleen sosiaalisia olentoja ja laumaeläimiä. Tarvitsemme vuorovaikutusta, yhteistyötä ja aikaa aivojen palautumiselle. Aivojamme ei ole luotu sitä työelämää varten, jota haluamme, eikä sitä yhteiskuntaa varten, jossa elämme. On kolme kirjaa, joihin palaan jatkuvasti ja joita suosittelen myös sinua lukemaan: Deep Work, Slow Productivity ja Tyhmä Työelämä. Cal Newportin kirjoittamat Deep Work ja Slow Productivity osoittavat häiriöttömän keskittymisen arvon keskeytyksille rakennetussa maailmassa sekä konkreettisia tapoja tehdä vähemmän asioita paremmin sen sijaan, että tehtäisiin enemmän asioita nopeammin. Aivotutkija Mona Moisalan kirjoittama Tyhmä Työelämä selittää, miksi nykypäivän tietotyö kuluttaa aivoja ja mitä aivo ystävällisempi työkulttuuri todellisuudessa vaatii. Yhdessä ne tiivistävät täydellisesti sen, mitä tarvitsemme käsitelläksemme käynnissä olevaa murrosta, ja miksi on niin tärkeää miettiä, miten ja mihin todellisuudessa käytämme tekoälyn vapauttaman ajan.
Artikkelin on kirjoittanut Harriet Bodö, joka pitää luennon Energiaa arkeen -hyvinvointiviikolla. Lue lisää täällä.
Executive Coach, mentori ja advisor. Bodö on työskennellyt strategian, teambuildingin ja liiketoiminnan kehittämisen parissa vuodesta 2006. Tiimien ja johtoryhmien valmentajana vuodesta 2018. ICF-sertifioitu valmentaja (ACC) ja HHJ-hyväksytty hallituksen jäsen. Coach Me & More -yhtiön perustaja. Ajankohtainen Harriet & Carina -podcastissa sekä skribenttinä Brainz Magazinessa.
Lähteet
Levander, M. (2025). AI-trenden för 2026: ”Jag är orolig för mellancheferna”. EFN. https://efn.se/ai-trenden-for-2026-jag-ar-orolig-for-mellancheferna
Ranganathan, A. & Ye, X.M. (2026). AI Doesn’t Reduce Work, It Intensifies It. Harvard Business Review, viitattu Chefstidningen-lehdessä. https://chefstidningen.se/arbetsmiljo/ovantad-ai-effekt-arbetslusten-okar-men-aterhamtningen-minskar/
Mark, G., Gudith, D., & Klocke, U. (2008). The Cost of Interrupted Work. CHI 2008 Proceedings. https://ics.uci.edu/~gmark/chi08-mark.pdf
Hansen, A. Uppmärksamhetsspann och skärmtid. SVT Nyheter. https://www.svt.se/nyheter/inrikes/manniskans-uppmarksamhetsspann-har-sjunkit-till-47-sekunder
BSI Group (2025). New study sounds alarm on Gen Z job prospects. https://www.bsigroup.com/en-GB/insights-and-media/media-centre/press-releases/2025/october/new-study-sounds-alarm-on-gen-z-job-prospects-thanks-to-wave-of-ai-automation/
Amodei, D. (2025). Haastattelu. Axios. https://www.axios.com/2025/05/28/ai-jobs-white-collar-unemployment-anthropic
