Jatkuvaan parantamiseen, tuottamattomien toimintojen karsimiseen ja koko työyhteisön osallistumiseen perustuva kehittäminen on tuottanut erinomaisia tuloksia NTM:llä.
Närpiössä toimiva NTM Group valmistaa ja markkinoi erilaisia raskaissa kuljetuksissa käytettäviä perävaunuja ja päällirakenteita sekä jätepakkaajia. Konsernin suurin tuoteryhmä on erilaiset jätepakkaajat eli jätepuristimilla ja -lokeroilla varustetut jätteenkeräilyautot. Niiden osuus koko yhtymän tuotannosta on noin 70 prosenttia ja suurin osa niistä menee vientiin.
Konsernin emoyhtiössä, vuonna 1950 perustettu Närpes Trä och Metal Ab:ssa, on nimensä mukaisesti alusta lähtien työstetty niin puuta kuin metallia ja vuosikymmenten kuluessa yhtiön tuotantolinjoilla on tehty tuotteita myös muista raaka-aineista. Noin 400 henkilöä työllistävä NTM on siitä erikoinen yritys, että se valmistaa käytännössä kaikki tuotteensa alusta loppuun itse.
Kehitystyö alkoi asennusosastolta
Yli 70 vuotta toiminut NTM on aina kehittänyt tuotantoaan asiakaslähtöisesti: sitä tehdään, mitä tarvitaan. Yhtiön johto on myös ottanut oppia muista menestyvistä yrityksistä ja Scanian mallin innoittamana johto kiinnostui LEAN-filosofiasta.
– Vuonna 2017 ryhdyimme miettimään, miten voisimme hyödyntää LEANia omassa tuotannossamme. Otimme yhteyttä Business Finlandin Mika Niskaseen ja selvitimme, kuinka Business Finland voisi auttaa meitä kehityshankkeessa, muistelee NTM-konsernin johtaja Niclas Pada.
Kehittämiskohteeksi valittiin jätteenkuljetusautojen asennusosasto. Yhteiset palaverit Niskasen kanssa auttoivat jäsentelemään, 
miten kehityshanke kannattaa rakentaa. Aluksi oli mietittävät tärkeimmät tavoitteet, joita hankkeen avulla tulisin saavuttaa – tässä tapauksessa tavoitteiksi asetettiin tietyt läpimenoajat.
– Alussa oli tärkeää asettaa hankkeelle mittarit, laittaa ihmiset itse ideoimaan ja luoda parantamiselle oikeat olosuhteet, Niskanen sanoo.
Kaikki mukaan parantamaan toimintaa
Nyt vajaat neljä vuotta myöhemmin kehitysprojekti on muuttunut jatkuvan kehittämisen prosessiksi ja Pada on edelleen tyytyväinen siihen, että he lähtivät henkilöstön osallistamisen ja jatkuvan parantamisen tielle. Jätepakkaajien asennusosastolta LEAN-filosofian hyödyntäminen on levinnyt kaikkialle tuotantoon ja tulokset näkyvät jo toiminnan tuloksissa.
– Alun perin tärkeimmäksi tavoitteeksi asetettu jätteenkuljetusauton läpimenoaika on pienentynyt 12 viikosta kahdeksaan viikkoon. Uskon, että jatkuvalla parantamiselle pystymme muutaman vuoden sisällä vielä nipistämään siitä pois noin neljä viikkoa, Pada miettii.
Yrityksen henkilöstöä on LEAN-hankkeen alusta lähtien innostettu mukaan toiminnan jatkuvaan parantamiseen. Hyvien tulosten innoittamana koko henkilöstö on ottanut asennusosastolta liikkeelle lähteneen pienten asioiden parantamisen hyvin vastaan. Se on poikinut jo yli 3000 parannusehdotusta ja lisää tulee koko ajan.
– Suurin osa parannusehdotuksista on pieniä asioita, mutta yhdessä niistä syntyy merkittäviä muutoksia, toteaa Pada.
Esimerkillinen onnistuminen
Mika Niskanen tietää, että vain noin 20 prosenttia LEAN-kehityshankkeista onnistuu kunnolla. Sitä taustaa vasten NTM:n hanke on kuin oppikirjaesimerkki.
– Jo hankkeen päätösraportissa oli maininta siitä, kuinka asennusosaston työntekijät olivat hankkeen aikana kehittäneet uuden työkalun, joka sopi parannettuihin työprosesseihin, hän kehaisee.
LEAN-ajattelutavan mukainen toiminnan kehittäminen, jossa ihmiset pääsevät omien parannusehdotustensa kautta vaikuttamaan oman työnsä kehittymiseen, sopii hyvin tuotannon kehittämiseen. Se ei vaadi suuria investointeja, vaan antaa jokaiselle mahdollisuuden olla mukana kehittämässä toimintaa.
– Meidän tapauksessamme laatu, kannattavuus ja tuotannon läpimenoajat ovat parantuneet, mistä hyötyvät niin asiakkaat, omistajat, yrityksen johto kuin myös muu henkilöstö, Pada sanoo.
Pada uskookin, että LEAN-filosofia sopii yhtä hyvin isojen kuin pienten yritysten toiminnan kehittämiseen.
MIKSI LEAN-FILOSOFIA SOPII ETENKIN TEOLLISUUSYRITYKSILLE?
- Asettaa asiakkaat etusijalle.
- Jatkuvasta parantamisesta tulee luonnollinen osa päivittäistä työtä.
- Jokainen saa mahdollisuuden osallistua ja vaikuttaa.
- Innostaa henkilöstöä kehittämään ja katsomaan tuotantoprosessia eri näkökulmista.
- Parantaa henkilöstön työhyvinvointia, sillä turhan työn tekeminen on epämotivoivaa.
- Auttaa löytämään ne prosessin kohdat, joissa syntyy hukkaa.
- Parantaa tuottavuutta.
TEKSTI: JOHANNA HAVERI
KUVAT: NELLY BJÖRKHOLM, HAASTATELTU
